華潤三九冠名《爸爸去哪兒》為其企業(yè)品牌的發(fā)展注入了活力。華潤三九因此進入品牌建設的快車道，也進入品牌發(fā)展的關鍵時期。

2013年對華潤三九來說，可以稱得上是品牌建設年，先是對重組五年來的成績進行了梳理，后是成功冠名《爸爸去哪兒》。這一個個具有重要影響的事件成為華潤三九品牌建設的里程碑。

華潤三九品牌經(jīng)歷了幾年的浮浮沉沉，特別是在實施組織變革以后，品牌建設正在逐步走向正軌。自2007年重組以來，華潤三九發(fā)生了巨大變化，組織變革也在悄然進行中，整體結構框架日臻成熟，品牌理念不斷清晰。

三九重組帶來品牌重塑

2007年3月，國資委選定華潤集團出面重組三九集團;2007年11月，三九醫(yī)藥正式進入華潤集團;2010年2月三九醫(yī)藥正式更名為華潤三九;2012年，華潤三九開始實施組織變革與文化重塑，并逐步成為國資委“打造央企醫(yī)藥平臺”的重要力量。

據(jù)華潤醫(yī)藥集團董事長李福祚介紹，將把醫(yī)藥資產整合為以華潤三九為主體的OTC及中藥、以華潤雙鶴為主體的化學藥及普藥、華潤萬東為主體的醫(yī)療設備、以東阿阿膠為主體的保健品和以華潤醫(yī)藥商業(yè)集團為主體的醫(yī)藥流通等五大業(yè)務平臺。

華潤三九作為華潤醫(yī)藥打造的五大業(yè)務平臺之一，重組以來發(fā)展表現(xiàn)出良好勢頭。

華潤三九總裁宋清說：“華潤重組三九以來最大的變化，在于先進管理理念的引進與‘戰(zhàn)略、組織、文化’理念的落地。2007年三九醫(yī)藥的利潤只有3億元，當時的夢想是利潤能增長至5億元，而事實上2012年華潤三九的凈利潤已經(jīng)超過10億元?！?/p>

華潤重組三九之所以能夠取得階段性成功，主要原因在于華潤集團對重組有整體長遠的規(guī)劃，并分步驟、有計劃地實施。首先是加強公司治理，通過股改清欠工作，規(guī)范了股東與上市公司之間的關系;其次是剝離非主營業(yè)務，把核心業(yè)務聚焦到OTC和中藥處方藥上;再次就是深化組織變革并重塑企業(yè)文化，為三九的可持續(xù)發(fā)展提供動力。

宋清說：“清欠股改工作的完成，為公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部經(jīng)營環(huán)境。2013年上半年，華潤三九營業(yè)收入增長15%，經(jīng)營利潤增長16%。2012年華潤三九制藥業(yè)務收入和凈利潤的復合增長率分別為25.56%和19.33%?！?/p>

李福祚表示，華潤三九的重組也帶動了其產品生產和研發(fā)能力的快速提升。

通過加減法聚焦OTC核心業(yè)務

華潤三九在OTC業(yè)務領域擁有強大的品牌和較為完善的營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢，“999”品牌已經(jīng)被大多數(shù)消費者所認知。華潤三九重組以后，對自己的發(fā)展戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)梳理，已經(jīng)把成為“OTC市場引領者、中藥處方藥創(chuàng)新者”作為企業(yè)的發(fā)展目標。

宋清說：“華潤三九的主要業(yè)務是OTC和中藥處方藥。OTC業(yè)務的戰(zhàn)略目標是打造消費者導向產業(yè)鏈，提供全系列自我診療產品線，將‘999’品牌打造成為家庭用藥的領導品牌，并且同時擁有3個以上領先的專業(yè)品牌，在消費者需求洞察、渠道終端管控上引領業(yè)界?！?/p>

華潤三九通過做加、減法的方式使核心業(yè)務不斷聚焦。首先是做減法，華潤三九先后剝離了房地產、食品、零售等非主營業(yè)務。與此同時也在做加法，華潤三九通過外延式并購不斷聚焦核心業(yè)務，先后收購黃石、南昌、淮北等地醫(yī)藥企業(yè)。特別是2012年對廣東順峰藥業(yè)有限公司和桂林天和藥業(yè)股份有限公司的并購，進一步豐富了華潤三九的產品線，鞏固了其在OTC和中藥處方藥領域的地位。

華潤三九公共事務中心副總經(jīng)理郭欣說：“重組初期，華潤集團總部要求三九醫(yī)藥做減法，把非主營業(yè)務從上市公司中剝離出去，當時一些人不是很理解?，F(xiàn)在看來，做減法是正確的，非主營業(yè)務剝離以后，三九醫(yī)藥的主營業(yè)務沒降反增，而且迅速發(fā)展起來，同時三九也有了更多的資金和精力來做加法。這些成績的取得堅信了華潤三九在重組的道路上繼續(xù)走下去?！?/p>

管控能力進一步加強

華潤三九一方面通過“加減法”聚焦核心業(yè)務，另一方面有步驟地進行組織變革，理順業(yè)務流程，強化各項管理職能，管控能力進一步加乾為華潤三九的品牌建設提供了動力。

李福祚說：“華潤三九在組織變革中要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和方法。過去藥企過多關注于渠道的力連而對消費者等終端的重視程度不夠，這也是行業(yè)存在的普遍問題。華潤三九要率先做出改變，從產品的銷售能力到產品的實現(xiàn)能力，再到產品的獲取能力都要有所提升。

宋清告訴記者：“組織變革兩年多來，最大的收獲就是管控形式與戰(zhàn)略性思維的相匹配。中、上層的組織變革已經(jīng)基本順利完成，目前正在向微觀方面和競爭策略方面邁進。”

華潤三九通過對業(yè)務價值鏈的梳理，在上市公司層面形成了生產運營中心、營銷中心和研發(fā)中心，直接管理下屬子公司的生產、營銷和研發(fā)工作，改變了過去生產子公司全權負責自己公司的研發(fā)、生產和營銷工作的局面，上市公司對具體業(yè)務的管控能力得到極大的加強。

郭欣說：“組織變革整合了原有資源，對管理也提出了更高的要求，有更多的資源統(tǒng)一配置，按醫(yī)藥生產基地進行投資，更有針對性，更貼近商業(yè)?！?/p>

在郭欣看來，華潤三九重組以來實現(xiàn)了三個轉變。一是由經(jīng)驗管理轉向科學管理，二是由工廠管理轉向上市公司管理，三是由被動應對轉向主動變革。

華潤三九的重組為其品牌的重塑奠定了基礎，而冠名《爸爸去哪兒》則成為品牌建設的爆發(fā)點，助推華潤三九實現(xiàn)品牌蝶變。

宋清表示，冠名《爸爸去哪兒》對提升華潤三九品牌知名度和美譽度起到了很好的效果，下面還將繼續(xù)圍繞《爸爸去哪兒》做一些營銷活動，比如拍攝微電影等，更好地把品牌力轉化成產品力。

截至2013年10月，華潤三九的市值已升至252億元，較2007年11月時的市值增長約50%。2012年華潤三九的凈利潤已超過10億元，是2007年凈利潤的3倍多。